Coaching

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Le coaching est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets^{[réf. nécessaire]} et mesurables^{[réf. nécessaire]} dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances.

Les mots « coach », « coacher » et « coaching » peuvent également être utilisés dans le domaine du sport, remplaçant respectivement, les mots français équivalents entraîneur, entraîner et entraînement.

Le terme de mentorat est recommandé en France par la Délégation générale à la langue française et aux langues de France^[1], dans le domaine d'économie et gestion d'entreprise.

Histoire et enjeux du coaching

Histoire du coaching

Le mot « coaching », dont l'origine du nom vient de coche, désigne une activité orientée vers l'accompagnement et l'épanouissement de la personne coachée.

L'usage du mot coaching est apparu en France et en Europe au milieu des années 1990, en provenance d'Amérique du Nord. Il semble que Alain Cardon, Vincent Lenhardt et Jacques-Antoine Malarewicz en soient les premiers utilisateurs en France^{[réf. nécessaire]}.

CTI (Coaches Training Institute), Coach U, ICF (International Coach Federation), Coachville, IAC (International Association of Coaches) ont été établis par participation directe ou indirecte de Thomas Leonard (en) dans les USA.

Le terme « coaching »

Le sens premier de « coach », « grande voiture à chevaux » fabriquée à Kotz, a amené, vers 1830, le sens figuré « instructeur / formateur », dans l'argot de l'Université d'Oxford, pour désigner un tuteur, un mentor, qui « transporte » l'élève vers un examen ; le sens « entraîneur sportif » serait apparu vers 1861^[2].

En France, la Commission générale de terminologie et de néologie^[3] recommande l'usage, dans le domaine « santé, médecine et psychologie » du terme « guidance », dans le domaine « économie et gestion d'entreprise », « mentorat », dans le domaine du sport, « instructions par signes » ^[4]. Pour sa part, le Grand dictionnaire terminologique québécois^[5] propose en outre, selon les domaines, les termes « accompagnement », « pilotage », « direction d'athlètes ».

Enjeux du coaching

Le coaching permet de réaliser un accompagnement professionnel^[6]. On parle aussi d'accompagnement opérationnel ou encore d'accompagnement personnel au changement, hors de la sphère strictement professionnelle.

Le coaching se distingue clairement du mentorat par le positionnement. En coaching, l'accompagnateur (« coach ») se situe aux côtés de la personne accompagnée (coaché) dans une position d'égalité. Le mentor est généralement un supérieur hiérarchique, a un rôle de guide, et agit dans le cadre de fonctions plus spécifiées.

Deux approches distinguent le coaching du mentorat :

• le recours possible à des techniques telles que la PNL, l'Analyse transactionnelle ou la Gestalt-thérapie. Il est à noter que certains positionnent le coaching hors de ce référentiel psychologique et situent ce métier plutôt dans un contexte centré sur l'atteinte d'objectifs ambitieux, comme dans le sport de haut niveau.

• le côté marketing de l'emploi du terme anglo-saxon, qui a pour but de faire apparaître cette activité sous un aspect « actualisé » ; en effet, des praticiens font remonter ces pratiques jusqu'à Socrate avec sa maïeutique. Néanmoins, une tendance de fond consiste à préférer remplacer le terme « coaching professionnel » par « accompagnement professionnel ».

Le coach est en position haute sur le processus de changement, mais en position basse sur le contenu pour aider la personne coachée à progresser en autonomie. Tandis que le mentorat est suppose de la part de l'accompagnant une position haute, un statut de guide.

La confusion entre ces deux types d'accompagnement est induite par la traduction officielle du terme « coaching » qui est devenu dans sa francisation « mentorat ».

Il faut aussi distinguer le coaching : - du conseil, d'une part : le coaching se situe du côté de la personne accompagnée, le conseil se situe du côté de l'organisation. - et de la psychothérapie, d'autre part : le coaching travaille généralement une demande clairement identifiée sur le « ici et maintenant » sur une durée courte tandis qu'une psychothérapie (fortement influencé en France par la psychanalyse) travaille sur le passé dans une durée le plus souvent longue.

Cependant, la philosophie est l'une des racines du coaching, dans la mesure où elle est un exercice autonome de la raison, même quand celle-ci est guidée par le dialogue ou par la maïeutique socratique. Savoir poser les problèmes, trouver par soi-même des solutions variées, faire progresser une façon de voir les choses et la vie, font partie intégrante du coaching comme de la philosophie^[7].

Caractéristiques du coaching

Il existe différents types de coaching selon la modalité individuelle ou collective^[8] :

• le coaching individuel s'adresse à des individus dans une relation un à un
• le coaching d'équipe qui considère les groupes en tant qu'équipe pour accompagner la performance collective dans une relation un à plusieurs
• le coaching collectif combine les deux modalités précédentes. Il concerne les groupes pas nécessairement finalisé par un but commun, pour des objectifs de coaching souvent mixtes

Il peut s'appliquer dans différents contextes dont entre autres :

• coaching en entreprise (business coaching)
• coaching de vie (life coaching)
• coaching sportif (sport coaching)
• coaching dans le domaine amoureux ou love coaching^{[réf. nécessaire]}

Par abus de langage, le mot « coaching » est également utilisé dans les situations de conseil ou de formation. Il ne s'agit pas alors de coaching à proprement parler.

Il est essentiel de savoir à quel type de coach on a affaire. Les 2 premiers paraissent parfois plus « rassurants » au départ pour la personne coachée (transfert de savoir ou de savoir-faire du conseiller ou du formateur). Les bénéfices sont cependant souvent supérieurs lors d'un coaching totalement centré sur la personne coachée et ses ressources car les changements viendront vraiment de lui.

Comme la psychothérapie, le travail de coaching peut s'effectuer en combinaison avec d'autres méthode, par exemple psychothérapie cognitivo-comportementale, PNL, psychanalyse, etc.

La formation du coach

En France, la première école de coaching fait son apparition en 1988 à Paris créée par Vincent Lenhardt suivi de Olivier Devillard^[9].

Les écoles de coaching délivrent les attestations liées à l'obligation due aux organismes de formation légalement déclarés en préfecture. Elles délivrent leur certification et diplôme, sous forme de titre professionnel, qui attestent du niveau des élèves ou stagiaires. Les certifications ou diplômes délivrés sont soit strictement privés et ne valent que par la notoriété supposé de l'organisme, ou RECONNUE par l'état et inscrite de ce fait au Répertoire National des Certifications Professionnelles RNCP comme toutes les certifications et diplômes français officiels. (www.rncp.cncp.gouv.fr)

Des accréditations privées ne faisant pas office de certification car n'ayant aucune homologation de l'état dans le domaine sont délivrées par des syndicats professionnels. Les plus connus sont : Société française de coaching (SF Coach), International Coach Federation (ICF), European Coaching and Mentoring Council (EMCC), la Société internationale des coachs en PNL (SICPNL), etc. Tous les quatre proposent une accréditation privée pour les écoles de coaching professionnel (coaching orienté vers les organisations).

En France, un diplôme d'État de 3^e cycle est délivré par l’Université Paris II (master 2 en développement personnel en entreprise - coaching)^{[réf. nécessaire]}. Les universités proposent des cursus dans lesquels la théorie l'emporte souvent sur la pratique et l'opérationnel.^{[réf. nécessaire]}. Linkup Coaching, la Haute École de Coaching ou ICN Nancy délivrent une certification de Coach Professionnel reconnue par l'état, inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles RNCP à niveau 1 - équivalent Master 2. On peut également encore citer Paris VIII (avec son DESU en formation continue, cad sans équivalence universitaire) ou encore l'Université de Bordeaux IV en 2011 et l'Université Toulouse 1 dès 2007 qui ont mis en place, avec l'Institut d'administration des entreprises, un DU diplôme universitaire (Diplôme non reconnu par l'état) qui préfigure l'officialisation de la formation de coaching professionnel.

Enfin, de nombreux organismes de formation continue s'efforcent également de promouvoir des processus de certification plus classique (AFNOR, OPQCM...) reconnue par les organisations. Souvent, la pratique et l'opérationnel l'emportent sur la théorie.^{[réf. nécessaire]}

Quoi qu'il en soit, seules les formations s'appuyant sur la pluridisciplinarité des sciences humaines et articulées dans une formation-action permettent aux coaches d'ancrer leur pratique dans une expérience réelle et de mobiliser dans une démarche globale, approches, méthodes et outils en tenant compte de la problématique de l'accompagné sans plaquer une méthode de façon mécanique.

Techniques et savoir-faire

Autrefois apanage des élites, des hauts dirigeants puis des hauts potentiels, le coaching se popularise progressivement et le « middle management » peut désormais en bénéficier dans un certain nombre de structures et de cas. Ce milieu lui reconnaît une efficacité et des résultats rapides.

Savoir-faire

• Le coach doit savoir repérer et maîtriser les processus relationnels, c’est-à-dire la façon dont des relations s’établissent et se développent en fonction d’objectifs conscients ou inconscients. Ceci nécessite une très grande maîtrise de la métacommunication (ou « position méta » dans le jargon professionnel), qui consiste à se mettre en cours d’entretien en observateur extérieur de soi-même, de l’autre, et de la relation.
• Il doit avoir une déontologie, l’afficher, et la respecter.
• Sa déontologie doit être ou personnelle (et clairement affichée) ou celle d'une fédération de coachs à laquelle il adhère. (La SICPNL, EMCC, SF Coach, AEC, ICF, AFAPP, FFCPRO, SRC, AFCSE, SPMC). Elle doit être remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait être réclamée par la personne coachée.
• Il doit avoir fait un important travail de développement personnel afin de ne pas se laisser entraîner dans ses propres « zones d’ombre » lors du coaching. Si cela arrivait néanmoins, il doit aborder cette difficulté auprès d’un superviseur (le « coach du coach ») et savoir faire appel à un thérapeute.
• Plus le coach a de l’expérience du coaching et continue à se former, mieux cela est. Il a fréquemment plus de quarante ans (l'âge n'est cependant pas en soi un critère suffisant de maturité émotionnelle, d'expérience des relations interpersonnelles et de compétence professionnelle !).
• Au niveau de la personne, le coach doit disposer d’une méthode de diagnostic psychologique (des notions de psychopathologie). Pourtant, les disciplines qui vont permettre le diagnostic ne sont pas équivalentes, à la fois par la philosophie qui les sous-tend, et par la pertinence des techniques d’intervention employées.
• À un niveau plus général, le coach doit savoir traiter certaines problématiques telles que la gestion des « deuils », les jeux de pouvoir et les manipulations, et maîtriser des techniques telles que la régulation... Une dimension de formateur permet en outre d’enseigner au « coaché » certains concepts, ce qui s’avère parfois très utile.

• Les approches dites « stratégiques » privilégient les savoirs du coach (AT, PNL, systémique basée sur la 1a cybernétique, et, tous les profils de personnalité). La posture du coach est dans le savoir et le savoir-faire, l'anticipation.
• Les approches dites « collaboratives » privilégient les savoirs de la personne coachée (constructivisme, constructionisme, Orientation Solutions, Pratiques Narratives). La posture du coach est celle du « non-savoir et de perplexité » (pour Elkaïm), « décentrée et influente » (Michael White), « de curiosité abondante et authentique » (Harry Goolishian et Harlene Anderson).
• Les approches dites « mixtes » sont les plus riches mais demandent une bonne expérience pratique et beaucoup de recul de la part du coach (il ne s'agit pas de « collectionner » les approches ou les outils !). Elles s'appuient souvent sur l'approche collaborative pour construire la relation avec le coaché puis utilisent les différents outils & stratégies d'accompagnement du changement les plus adaptés au cours du coaching, selon les objectifs et l'urgence^[10].

Une approche internationale qui peut donner une perspective totalement différente sur le sujet figure sur le site de l'International Coach Federation. Cette association cite onze compétences (savoir faire) clés très bien définies sans les confondre avec des connaissances théoriques (savoirs). EMCC cite 47 compétences métiers. Association européenne regroupant plus de 20 pays.

Durée d’une intervention de coaching

Une seule séance (c’est rare), ou plusieurs mois (plus fréquent) mais pas des années, le coaching rend autonome, pas dépendant. Certains coachs demandent une première étape de deux ou trois séances avant de s’engager dans la durée. L’essentiel reste que les choses soient claires au départ et que les limites de la durée du coaching soient convenues.

La durée des séances de coaching dépend du coach et de la situation, et se situe généralement entre 1/2h à 3h.

Lieu

Plusieurs options sont possibles :

• l’entreprise ;
• le cabinet du coach ;
• le téléphone ;
• la webcam ;
• le tchat ;
• l'e-mail ;
• le lieu public.

Le coach doit apporter un soin particulier au lieu où se déroule le coaching. En effet, on ne peut pas mener un entretien de coaching de la même manière partout. Qu'en est il de la confidentialité ? Les murs peuvent avoir des oreilles (entreprise, lieu public) Il est parfois bon de sortir son coaché de son univers (entreprise) Le coach doit aussi veiller au confort de son coaché par rapport au téléphone ou à la webcam.

Accompagnement en gestion (coaching de dirigeants et managers)

La récurrence des actualités sociales et financières le montre, équilibrer les paramètres directoriaux & économiques de l’entreprise avec les valeurs individuelles de ses acteurs devient un enjeu vital pour l’entreprise.

L’accompagnement de gestionnaires (en anglais : executive coaching) est une relation d’aide formée entre une personne accompagnée ayant une autorité managériale et une responsabilité au sein d’une organisation, et un consultant utilisant une large variété de techniques comportementales et de méthodes pour aider ce dirigeant à atteindre une série d’objectifs conjointement identifiés ; cela, dans le but d’améliorer sa performance professionnelle et sa satisfaction personnelle et, par conséquent, d’accroître l’efficience de son organisation, au sein d’un contrat formellement défini^[11].

La pratique du coaching de gestionnaires ou dirigeants et/ou l’intégration des outils du coaching à la pratique directoriale e permet de :

• Catalyser l’innovation et le changement, clés du développement stratégique, la remise en question des pratiques managériales et la résolution de problèmes au sein de l’entreprise,
• Favoriser la construction d’arbitrages, toujours complexes, entre les paramètres managériaux et économiques des organisations et les valeurs et aspirations de leurs acteurs.

La déontologie du coaching : paradoxe, limites et solutions

L’objet de ce paragraphe est de développer les enjeux déontologiques du coaching et présenter les solutions et bonnes pratiques qui permettent d’en contrôler les dangers potentiels. Cette profession n'est pas règlementée^[12].

Plusieurs associations de coaching proposent des référentiels de compétences décrivant les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching, tel le Syndicat professionnel des métiers du coaching (SPMC), la Société française de coaching (SF Coach), certaines certifient aussi les écoles de coaching professionnel, telles lInternational Coach Federation et lEuropean Mentoring and Coaching Council, là ou le SPMC préconise plutôt le respect et l'utilisation des démarches qualités existantes et le recentrage du débat sur les conditions d'exercice du Métier.

La FFCPro, a eu une démarche originale en construisant un référentiel de compétences qui a donné lieu à une certification indépendante validée par AFNOR Certification, dénommée « AFAQ Compétences », qui a été arrêtée. L'AFNOR ayant fait le choix de se recentrer sur une démarche plus globale avec la norme ISO26000.

Le paradoxe du coaching et la déontologie

Malarewicz défine la déontologie^[13] : « l’ensemble des règles de fonctionnement qu’une profession se donne à elle-même, pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que peuvent rencontrer ses membres ».

La question de déontologie est d’autant plus primordiale pour le coaching que celui-ci peut être considéré comme une pratique paradoxale^[14]. On veut en effet aider quelqu’un à devenir autonome précisément en proposant une intervention extérieure. Cela pose de nombreuses questions sur la position du coach par rapport au coaché et sur les règles qui régissent cette interaction. Mais chaque coach doit avoir un code de déontologie sur lequel il s'appuie pour bien coacher et qu'il se doit de respecter impérativement...

Quels enjeux déontologiques pour la relation de coaching ?

Le coaching présente certains dangers potentiels inhérents à toute prestation intellectuelle mais du fait de la proximité de la relation – et de la méconnaissance même du coaching - ces difficultés se trouvent exacerbées. Le problème le plus évident, qui est commun au conseil, est celui de la confidentialité : le coaché livre souvent des informations très personnelles sur sa personne ou des informations critiques sur ses collègues ou son organisation (cas du coaching tripartite). Ces informations peuvent être utilisées contre la personne coachée si elles ne sont pas gardées confidentielles. La confidentialité est très importante pour le coaché. La question se pose principalement lorsque le coaché n'est pas le payeur (l'entreprise) et lorsque l'entreprise utilise des coachs en interne.

De plus, de par la posture du coach, le coaching peut en théorie présenter un risque de manipulation du coaché comme dans toute relation ou message entre des individus^[15]. En principe ce risque de manipulation est faible puisque la prestation de coaching elle-même est limitée dans son objet (contrat définissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se limite en général à 15 à 20 séances soit sur moins d’un an et doit éviter la construction d'une relation de dépendance)^[16]. Il est a priori aussi indispensable pour une organisation de faire appel à plusieurs coachs avec des cursus variés afin d’éviter d’être dépendant d’un seul individu. Ces problèmes sont à priori réduits car contrairement à une relation asymétrique (celui qui sait et celui qui ne sait pas) la relation coach-coaché est basée sur un lien d’égal à égal, qui vise de plus à donner toute l’autonomie au coaché.

Le coaching présente aussi certaines limites spécifiques aux relations d’aides ou liées aux psychothérapies même si le coaching ne doit pas être confondu avec ces pratiques. On peut entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre–transfert. « En thérapie, c’est le mécanisme par lequel le patient reporte sur le thérapeute les sentiments inconscients de tendresse ou d’affection (transfert positif), de peur ou d’hostilité (transfert négatif) qu’il éprouve pour une autre personne. (…) Face au transfert, celui-ci réagit par le contre-transfert qui caractérise les sentiments et émotions qu’il éprouve en retour»^[17] .

D’autres problèmes particuliers se posent notamment dans le cas d’un coaching tripartite entre le prestataire (coach), le bénéficiaire (coaché) et le financeur (entreprise) : que faire quand les objectifs du coaché et de l’entreprise ne coïncident pas ? Au coach, de bien prendre en compte le code de déontologie pour déterminer s'il accepte de conduire le coaching ou non et dans quelles conditions.

Le coaching peut présenter des risques de dérives sectaires s'il est utilisé par des sectes (le problème est similaire avec des organismes étatiques ou privés s'ils opèrent à l'insu des coachés) (Wikipedia Lutte Anti-Sectes) ^[18] sans que des cas significatifs soient pourtant relevés en France.

Selon la profession du coaching, ce risque serait d’autant plus limité que les coachs sont souvent des professionnels indépendants ou des membres de petits cabinets et ne constituent donc pas de grand groupes organisés.

Éléments de solutions : comment encadrer la pratique du coaching ?

Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels peuvent être mises en œuvre sur quatre niveaux :

• Au niveau du coach et du coaché
• Au niveau du groupe de pratique du coach
• Au niveau des associations de coachs
• Au niveau d'organismes indépendants de certification

Tout d’abord au niveau de la relation coach-coaché, le contrat de coaching permet d’encadrer les dérives. Ce contrat est de préférence écrit et adapté aux besoins de la personne coachée. Il se révélera d’autant plus indispensable dans le cas d’un coaching tripartite. Par ailleurs, le coach peut présenter en annexe la charte de déontologie à laquelle il se réfère.

Ensuite au niveau du groupe de pratique, le coach peut bénéficier d’une supervision c’est-à-dire « un coaching de coach »^[19]. Plus généralement, « la supervision peut être définie comme la rencontre qui s’effectue généralement entre deux personnes exerçant la même activité professionnelle et travaillant sur une même situation »^[20]. Cela permet d’introduire un tiers dans la relation coach-coaché et donc de limiter certains effets indésirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les pratiques d’intervision (échange de pratiques à plusieurs) semblent plus développées que celle de supervision.

Les associations de coaching sont des lieux d’échanges pour les praticiens. Par exemple, le SPMC(SPMC) encourage systématiquement ses membres à rejoindre un groupe de pairs. Elles défendent par ailleurs certaines recommandations pour les professionnels regroupées sous forme de chartes de déontologie. Il existe donc plusieurs chartes de déontologie. Le SPMC (SPMC) en a recensé 12 à ce jours. Elles devraient faire en 2013 l'objet d'une analyse et d'une publication collective, de façon à faire émerger les convergences collectives et souligner les spécificités de chaque association/fédération.

Ces documents relèvent d’un esprit commun et présentent de fortes similitudes (respect de la confidentialité, contrat écrit, supervision). Pourtant ils peuvent aussi présenter des différences significatives d’une association à une autre comme au sujet du télé-coaching ou du respect des organisations demandeuses. Ces codes restent des documents génériques et doivent bien sûr être adaptés aux spécificités de la demande de la personne coachée ainsi qu’à celles de la pratique professionnelle du coach.

Ainsi, le coaching est une démarche rigoureuse qui nécessite une formation, l'inscription dans un réseau de pair, une supervision chaque fois que nécessaire et des principes professionnels clairs. Dans tous les cas, au-delà des mécanismes décrits ci-dessus, il conviendra de faire appel à son bon sens et ne pas hésiter à se référer, en cas de doute, à une des instances précités.

Notes et références

Annexes

Bibliographie

• Au cœur de la relation d’aide – Réflexion sur des fondamentaux de la thérapie et du coaching, Vincent Lenhardt, InterEditions, 2013 (ISBN 978-2729613396)
• Etre Coach: De la recherche de la performance a l’éveil, Robert Dilts, Dunod, 2008 (ISBN 978-2100502462)
• Le Coaching, Patrick Amar et Pierre Angel, Presses Universitaires de France – PUF, 2012 (ISBN 978-2130594833)
• Le Livre d’Or du Coaching : Nouvelles pratiques et perspectives, Frank Bournois et Thierry Chavel avec préface de Jacques Salomé, Eyrolles, 2013 (ISBN 978-2212556964)
• L'empire des coachs. Une nouvelle forme de contrôle social, Roland Gori et Pierre Le Coz, Albin-Michel, 2006 (ISBN 978-2226174987)
• Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team building, Vincent Lenhardt, Insep Consulting, 2010 (ISBN 978-2914006965)
• Savoir être coach : Un art, une posture, une éthique, Reine Marie Halbout, Eyrolles, 2009 (ISBN 978-2212542349)

Articles connexes

• Accompagnateur professionnel
• Intelligence sociale
• Guanxi
• Psychologie
• Médiation
• Systémique

Coachings (accompagnements) spécialisés :

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