Gestion de la cha??ne logistique

Gestion de la cha??ne logistique (SCM) est la gestion d'un r??seau de interconnect??s entreprises impliqu??es dans la fourniture ultime de produits et services paquets requis par les clients finaux (Harland, 1996). Gestion de la cha??ne logistique couvre tous les mouvements et le stockage de les mati??res premi??res, les stocks de travaux en cours et les produits finis ?? partir du point d'origine jusqu'au point de consommation ( cha??ne d'approvisionnement).

Une autre d??finition est fournie par le Dictionnaire APICS quand il d??finit SMC comme "la conception, la planification, l'ex??cution, le contr??le et le suivi des activit??s de la cha??ne d'approvisionnement dans le but de cr??er de la valeur nette, la construction d'une infrastructure comp??titive, tirant parti de la logistique ?? travers le monde, la synchronisation de l'offre avec la demande et mesure de la performance ?? l'??chelle mondiale ".

D??finitions

D??finitions les plus courantes et accept??es de gestion de la cha??ne d'approvisionnement sont:

• Gestion de la cha??ne logistique est la syst??mique, la coordination strat??gique des fonctions traditionnelles d'affaires et les tactiques ?? travers ces fonctions de l'entreprise au sein d'une entreprise en particulier et entre les entreprises au sein de la cha??ne d'approvisionnement, aux fins de l'am??lioration de la performance ?? long terme des entreprises individuelles et l'alimentation cha??ne dans son ensemble (Mentzer et al., 2001).

• Un client d??finition concentr?? est donn??e par Hines (2004: p76) ??strat??gies de la cha??ne d'approvisionnement ont besoin d'une vue d'ensemble des syst??mes des liens dans la cha??ne qui travaillent ensemble efficacement pour cr??er la satisfaction du client au moment de la livraison au consommateur final Comme cons??quent, les co??ts. doit ??tre r??duit dans toute la cha??ne en chassant les co??ts inutiles et focaliser l'attention sur la valeur ajout??e. efficacit?? d??bit doit ??tre augment??, les goulets d'??tranglement retir??s et la mesure du rendement doivent se concentrer sur l'efficacit?? des syst??mes totale et la distribution de r??compense ??quitable ?? ceux de la valeur ajout??e de la cha??ne d'approvisionnement. L'alimentation syst??me de cha??ne doit r??pondre aux exigences des clients ".

• Forum cha??ne d'approvisionnement mondiale - gestion de la cha??ne d'approvisionnement est l'int??gration des processus d'affaires cl??s dans la cha??ne d'approvisionnement dans le but de cr??er de la valeur pour les clients et les parties prenantes (Lambert, 2008).

• Selon le Conseil de l'approvisionnement professionnels de gestion de la cha??ne (CSCMP), gestion de la cha??ne d'approvisionnement englobe la planification et la gestion de toutes les activit??s impliqu??es dans sourcing, l'approvisionnement, la conversion et gestion de la logistique. Il comprend ??galement les ??l??ments essentiels de coordination et de collaboration avec partenaires de distribution, qui peuvent ??tre fournisseurs, interm??diaires, fournisseurs de services tiers, et clients. En substance, la gestion de la cha??ne logistique int??gre offre et la demande au sein de la direction et entre les entreprises. Plus r??cemment, le couplage l??che, le r??seau d'auto-organisation des entreprises qui coop??rent pour fournir des offres de produits et services a ??t?? appel?? le Extended Enterprise.

Une cha??ne d'approvisionnement, non de l'offre gestion de la cha??ne, est un ensemble d'organisations directement li??s par un ou plusieurs des flux amont et aval de produits, les services, les finances et l'information provenant d'une source ?? un client. La gestion d'une cha??ne d'approvisionnement est la ??gestion de la cha??ne d'approvisionnement?? (Mentzer et al., 2001).

logiciel de gestion de la cha??ne d'approvisionnement comprend des outils ou des modules utilis??s pour ex??cuter des op??rations de la cha??ne d'approvisionnement, de g??rer les relations avec les fournisseurs et les processus op??rationnels de contr??le associ??.

gestion des ??v??nements de la cha??ne d'approvisionnement (en abr??g?? SCEM) est un examen de tous les ??v??nements et les facteurs possibles qui peuvent perturber la cha??ne d'approvisionnement. Avec SCEM possible sc??narios peuvent ??tre cr????s et des solutions ??labor??es.

Probl??mes abord??s par la gestion de la cha??ne d'approvisionnement

Gestion de la cha??ne logistique doit se attaquer aux probl??mes suivants:

• R??partition Configuration r??seau: nombre, l'emplacement et de r??seau missions de fournisseurs, des installations de production, centres de distribution, des entrep??ts, quais crois??es et les clients.
• Strat??gie de distribution: les questions de contr??le d'exploitation (centralis??e, d??centralis??e ou partag??s); un plan de livraison, par exemple, exp??dition directe, piscine exp??dition point, cross-docking, DSD (livraison directe en magasin), ferm?? exp??dition en boucle; le mode de transport, par exemple, transporteur routier, y compris camion, LTL, parcelle; chemin de fer ; transport intermodal, y compris des remorques (remorque sur wagon plat) et COFC (conteneur sur wagon plat); fret maritime; fret a??rien; strat??gie de r??approvisionnement (par exemple, tirer, pousser ou hybride); et le contr??le de transport (par exemple, propri??taire-exploit??, transporteur priv??, transporteur, transporteur contractuel ou 3PL).
• Compromis dans logistiques Activit??s: Les activit??s ci-dessus doivent ??tre bien coordonn??s afin d'atteindre le plus bas co??t total de logistique. Les compromis peuvent augmenter le co??t total si un seul des activit??s est optimis??. Par exemple, camion complet (FTL) taux sont plus ??conomiques sur une base du co??t par palette de transport de lots bris??s (LTL). Si, cependant, un camion complet d'un produit est command?? pour r??duire les co??ts de transport, il y aura une augmentation des co??ts de possession des stocks qui pourrait accro??tre les co??ts logistiques totaux. Il est donc imp??ratif d'adopter une approche des syst??mes lors de la planification des activit??s logistiques. Ces compromis sont essentiels pour le d??veloppement de la logistique les plus efficaces et la strat??gie SMC.
• Information: Int??gration des processus ?? travers la cha??ne d'approvisionnement de partager des informations pr??cieuses, y compris les signaux de la demande, les pr??visions, les stocks, les transports, les possibilit??s de collaboration, etc.
• Gestion des stocks: Quantit?? et l'emplacement de l'inventaire, y compris les mati??res premi??res, les travaux en cours (WIP) et les produits finis.
• Des flux de tr??sorerie: Organiser les modalit??s et m??thodes de paiement pour l'??change de fonds entre les entit??s au sein de la cha??ne d'approvisionnement.

ex??cution de la cha??ne d'approvisionnement des moyens de gestion et de coordination du mouvement des mat??riaux, des informations et des fonds ?? travers la cha??ne d'approvisionnement. Le d??bit est bidirectionnelle.

Activit??s / fonctions

Gestion de la cha??ne logistique est une approche transversale fonction, y compris la gestion des mouvements des mati??res premi??res dans une organisation, certains aspects du traitement interne des mati??res premi??res en produits finis, et le mouvement des produits finis sur l'organisation et vers le consommateur final. Comme les organisations se efforcent de se concentrer sur les comp??tences de base et de devenir plus souple, ils r??duisent leur propri??t?? des sources de mati??res premi??res et des canaux de distribution. Ces fonctions sont de plus en plus sous-trait??es ?? d'autres entit??s qui peuvent effectuer les activit??s mieux ou plus rentable. L'effet est d'augmenter le nombre d'organisations impliqu??es dans la demande des clients satisfaisant, tout en r??duisant le contr??le de la gestion des op??rations quotidiennes de la logistique. Moins de contr??le et de plusieurs partenaires de la cha??ne d'approvisionnement ont conduit ?? la cr??ation de concepts de gestion de la cha??ne d'approvisionnement. L'objectif de gestion de la cha??ne d'approvisionnement est d'am??liorer la confiance et la collaboration entre les partenaires de la cha??ne d'approvisionnement, am??liorant ainsi la visibilit?? des stocks et la vitesse de d??placement de l'inventaire.

Plusieurs mod??les ont ??t?? propos??s pour comprendre les activit??s n??cessaires pour g??rer les mouvements de mat??riels ?? travers les fronti??res organisationnelles et fonctionnelles. SCOR est un mod??le de gestion de la cha??ne d'approvisionnement promue par le Conseil de la Supply Chain. Un autre mod??le est le mod??le SMC propos?? par la cha??ne Forum Global Supply (GSCF). activit??s de la cha??ne d'approvisionnement peuvent ??tre regroup??s en niveaux strat??giques, tactiques et op??rationnelles. Le CSCMP a adopt?? Productivit?? & Qualit?? Centre am??ricain (APQC) Processus Classification-cadre ^SM un haut niveau, mod??le de processus d'entreprise de l'industrie neutre qui permet aux organisations de voir leurs processus d'affaires ?? partir d'un point de vue interprofessionnel.

Niveau strat??gique

• Optimisation du r??seau strat??gique, y compris le nombre, l'emplacement et la taille de l'entreposage, centres de distribution et des installations.
• Des partenariats strat??giques avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients, cr??ant des canaux de communication pour des informations critiques et des am??liorations op??rationnelles telles que cross-docking, l'exp??dition directe, et tiers de logistique.
• la gestion du cycle de vie du produit, de sorte que produits nouveaux et existants peuvent ??tre int??gr??s de mani??re optimale dans les activit??s de la cha??ne d'approvisionnement et de gestion de la capacit??.
• op??rations de la cha??ne de la technologie de l'information.
• O?? ?? la marque et make-acheter d??cisions.
• Aligner la strat??gie globale de l'organisation avec la strat??gie d'approvisionnement.
• Il est pour le long terme et n??cessite un engagement de ressources.

Niveau tactique

• contrats d'approvisionnement et d'autres d??cisions d'achat.
• Les d??cisions de production, y compris les contrats, la planification et la d??finition des processus de planification.
• d??cisions d'inventaire, y compris la quantit??, l'emplacement et la qualit?? de l'inventaire.
• strat??gie de transport, y compris la fr??quence, les routes, et les march??s.
• Benchmarking de toutes les op??rations contre les concurrents et mise en ??uvre de les meilleures pratiques dans toute l'entreprise.
• Les paiements d'??tape.
• Focus sur la demande des clients.

Niveau op??rationnel

• La production quotidienne et de la planification de la distribution, y compris tous les n??uds de la cha??ne d'approvisionnement.
• Ordonnancement de la production pour chaque usine de fabrication dans la cha??ne d'alimentation (minute par minute).
• planification de la demande et de la pr??vision, la coordination de la pr??vision de la demande de tous les clients et le partage de la pr??vision avec tous les fournisseurs.
• Sourcing planification, y compris les stocks et la demande actuelles de pr??vision, en collaboration avec tous les fournisseurs.
• Op??rations entrants, y compris le transport des fournisseurs et recevant l'inventaire.
• Les op??rations de production, y compris la consommation de mati??res et des flux de produits finis.
• Op??rations sortantes, y compris toutes les activit??s accomplissement, l'entreposage et le transport vers les clients.
• Commandez prometteuse, repr??sentant toutes les contraintes dans la cha??ne d'approvisionnement, y compris tous les fournisseurs, les installations de fabrication, centres de distribution, et d'autres clients.
• A partir du niveau de production pour fournir la comptabilit?? de niveau, tous les d??g??ts cas de transit et prendre des dispositions pour le r??glement au niveau de la client??le par le maintien de la perte de l'entreprise gr??ce ?? la soci??t?? d'assurance.

Importance de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement

Organisations trouvent de plus en plus qu'ils doivent compter sur les cha??nes d'approvisionnement efficaces, ou de r??seaux, de rivaliser sur le march?? mondial et de l'??conomie en r??seau. Dans (1998) de nouveaux paradigmes de gestion de Peter Drucker, ce concept de relations d'affaires d??passe les fronti??res de l'entreprise traditionnelles et cherche ?? organiser des processus commerciaux complets tout au long d'une cha??ne de plusieurs soci??t??s de valeur.

Au cours des derni??res d??cennies, la mondialisation, l'externalisation et technologies de l'information ont permis ?? de nombreuses organisations, telles que Dell et Hewlett Packard, pour exploiter avec succ??s des r??seaux d'approvisionnement collaborative solides dans lesquelles chaque partenaire sp??cialis?? se concentre sur seulement quelques activit??s strat??giques (Scott, 1993). Ce r??seau d'approvisionnement inter-organisationnelle peut ??tre reconnu comme une nouvelle forme d'organisation. Cependant, avec les interactions complexes entre les acteurs, la structure du r??seau se adapte ni "march??", ni "hi??rarchie" cat??gories (Powell, 1990). Il ne est pas clair quel genre de r??percussions sur la performance des structures de r??seau d'approvisionnement pourraient avoir sur les entreprises, et on sait peu sur les conditions de coordination et les arbitrages qui peuvent exister entre les joueurs. Du point de vue des syst??mes, une structure de r??seau complexe peut ??tre d??compos?? en diff??rents entreprises de composants (Zhang et Dilts, 2004). Traditionnellement, les entreprises dans un r??seau de distribution se concentrent sur les entr??es et sorties des processus, avec peu de pr??occupation pour le travail de gestion interne d'autres joueurs individuels. Par cons??quent, le choix d'une structure de contr??le de gestion interne est connu pour affecter les performances de l'entreprise locale (Mintzberg, 1979).

Au 21e si??cle, les changements dans l'environnement des affaires ont contribu?? au d??veloppement des r??seaux de la cha??ne d'approvisionnement. Tout d'abord, comme un r??sultat de la mondialisation et la prolif??ration des soci??t??s multinationales, les coentreprises, les alliances strat??giques et des partenariats d'affaires, les facteurs de succ??s importants ont ??t?? identifi??s, en compl??ment de la premi??re " Just-In-Time "," pratiques Lean Manufacturing ??et?? fabrication agile ??. Deuxi??mement, les changements technologiques, en particulier la chute spectaculaire des co??ts de communication de l'information, qui sont une composante importante des co??ts de transaction, ont entra??n?? des changements dans la coordination entre les membres du r??seau de la cha??ne d'approvisionnement (Coase, 1998).

De nombreux chercheurs ont reconnu ces types de structures de r??seau d'alimentation comme une nouvelle forme de l'organisation, en utilisant des termes tels que " Keiretsu ??,?? entreprise ??tendue ??,?? Soci??t?? virtuel "," R??seau mondial de production ??et?? syst??me de fabrication de prochaine g??n??ration ". En g??n??ral, une telle structure peut ??tre d??finie comme" un groupe d'organisations semi-ind??pendants, chacun avec ses capacit??s , qui collaborent en constante ??volution constellations pour servir un ou plusieurs march??s pour atteindre un objectif d'affaires sp??cifiques ?? cette collaboration ??(Akkermans, 2001).

Le syst??me de gestion de la s??curit?? pour les cha??nes d'approvisionnement est d??crite dans la norme ISO / IEC 28000 et ISO / CEI 28001 et des normes li??es publi?? conjointement par ISO et IEC.

Historique des ??volutions dans la gestion de la cha??ne d'approvisionnement

Six grands mouvements peuvent ??tre observ??s dans l'??volution des ??tudes de gestion de la cha??ne d'approvisionnement: cr??ation, l'int??gration et la mondialisation (. Movahedi et al, 2009), les phases de sp??cialisation Un et Deux, et SCM 2.0.

1. ??re de cr??ation

La gestion de la cha??ne d'approvisionnement ?? long terme a ??t?? invent?? par un consultant de l'industrie des ??tats-Unis au d??but des ann??es 1980. Cependant, le concept d'une cha??ne d'approvisionnement en mati??re de gestion ??tait d'une grande importance bien avant, au d??but du 20e si??cle, en particulier avec la cr??ation de la ligne d'assemblage. Les caract??ristiques de cette ??re de gestion de la cha??ne d'approvisionnement comprennent la n??cessit?? de changements ?? grande ??chelle, la r??ing??nierie, la r??duction des effectifs entra??n??e par les programmes de r??duction des co??ts, et l'attention g??n??rale ?? la pratique japonaise de la gestion.

2. ??re d'int??gration

Cette ??re d'??tudes de gestion de la cha??ne d'approvisionnement a ??t?? mis en ??vidence avec le d??veloppement de l'??change de donn??es informatis?? (EDI) des syst??mes dans les ann??es 1960 et d??velopp?? dans les ann??es 1990 par l'introduction de la planification des ressources d'entreprise (ERP) Syst??mes. Cette ??re a continu?? ?? se d??velopper dans le 21??me si??cle avec l'expansion des syst??mes de collaboration bas??s sur Internet. Cette ??re de l'??volution de la cha??ne d'approvisionnement est caract??ris?? par les deux r??ductions de valeur ajout??e et de co??ts gr??ce ?? l'int??gration de plus en plus.

3. ??re de la mondialisation

Le troisi??me mouvement de d??veloppement de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement, l'??re de la mondialisation, peut ??tre caract??ris??e par l'attention accord??e aux syst??mes mondiaux de relations avec les fournisseurs et l'expansion des cha??nes d'approvisionnement plus de fronti??res nationales et dans d'autres continents. Bien que l'utilisation de sources mondiales de la cha??ne d'organisations d'approvisionnement peut ??tre retrac??e plusieurs d??cennies (par exemple, dans l'industrie de l'huile), ce ne ??tait pas jusqu'?? la fin des ann??es 1980, un nombre consid??rable d'organisations a commenc?? ?? int??grer les sources mondiales dans leur c??ur de m??tier. Cette ??poque est caract??ris??e par la mondialisation de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement dans les organisations dans le but d'accro??tre leur avantage concurrentiel, les co??ts de valeur ajout??e, et la r??duction de ressources mondiales.

4. sp??cialisation ??re phase une: la fabrication et la distribution externalis??e

Dans les ann??es 1990, les industries ont commenc?? ?? se concentrer sur "comp??tences de base" et ont adopt?? un mod??le de sp??cialisation. Entreprises abandonn??es int??gration verticale, vendus op??rations non essentielles, et externalis??es ces fonctions ?? d'autres entreprises. Cela a chang?? les exigences de gestion en ??tendant la cha??ne d'approvisionnement bien au-del?? des murs de l'entreprise et la distribution de la gestion ?? travers des partenariats sp??cialis??s de la cha??ne d'approvisionnement.

Cette transition a ??galement recentr?? les perspectives fondamentales de chaque organisation respective. OEM est devenu propri??taires de marques qui ont besoin de visibilit?? en profondeur dans leur base d'approvisionnement. Ils avaient pour contr??ler la cha??ne d'approvisionnement par le haut lieu de l'int??rieur. Les sous-traitants ont d?? g??rer des nomenclatures avec diff??rents syst??mes de num??rotation partie de plusieurs ??quipementiers et les demandes des clients de soutien pour le travail -en processus visibilit?? et l'inventaire des fournisseurs g??r??s (VMI).

Le mod??le de sp??cialisation cr??e des r??seaux de fabrication et de distribution compos?? de multiples cha??nes d'approvisionnement individuelles sp??cifiques aux produits, les fournisseurs et les clients qui travaillent ensemble pour concevoir, fabriquer, distribuer, commercialiser, vendre et r??parer un produit. L'ensemble des partenaires peut changer selon le march??, une r??gion ou canal donn??, r??sultant en une prolif??ration des environnements de partenaires commerciaux, chacun avec ses propres caract??ristiques et exigences.

Gestion de la cha??ne d'approvisionnement comme un service: 5. sp??cialisation ??re phase deux

Sp??cialisation au sein de la cha??ne d'approvisionnement a commenc?? dans les ann??es 1980 avec la cr??ation de maisons de courtage de transport, la gestion d'entrep??t, et les transporteurs non bas??es sur l'actif et a m??ri au-del?? de transport et de logistique dans les aspects de la planification de l'approvisionnement, la collaboration, l'ex??cution et la gestion du rendement.

?? un moment donn??, les forces du march?? pourraient exiger des changements de fournisseurs, prestataires logistiques, les emplacements et les clients, et ?? partir de ne importe quel nombre de ces participants sp??cialis??s en tant que composants de r??seaux de la cha??ne d'approvisionnement. Cette variabilit?? des effets importants sur l'infrastructure de la cha??ne d'approvisionnement, depuis les couches de fondation de l'??tablissement et la gestion de la communication ??lectronique entre les partenaires commerciaux ?? des exigences plus complexes, y compris la configuration des processus et des flux de travail qui sont essentiels ?? la gestion du r??seau lui-m??me.

Supply chain sp??cialisation permet aux entreprises d'am??liorer leurs comp??tences g??n??rales de la m??me mani??re que externalis??es fabrication et de distribution a fait; elle leur permet de se concentrer sur leurs comp??tences de base et d'assembler des r??seaux de partenaires sp??cifiques, best-in-class de contribuer ?? la cha??ne de valeur globale elle-m??me, augmentant ainsi les performances et l'efficacit?? globale. La capacit?? d'obtenir rapidement et d??ployer cette expertise en cha??ne d'approvisionnement sp??cifiques au domaine sans d??velopper et de maintenir une comp??tence tout ?? fait unique et complexe dans la maison est la raison principale du sp??cialisation de la cha??ne d'approvisionnement gagne en popularit??.

La technologie externalis?? l'h??bergement de solutions de cha??ne d'approvisionnement a fait ses d??buts ?? la fin des ann??es 1990 et a pris racine principalement dans les cat??gories de transport et de collaboration. Cela a progress?? ?? partir du mod??le fournisseur de services applicatifs (ASP) d'environ 1998 ?? 2003 pour le mod??le ?? la demande d'environ 2003 ?? 2006 ?? la Software as a Service (SaaS) actuellement mise au point aujourd'hui.

Gestion de la cha??ne d'approvisionnement 6. 2.0 (SMC 2.0)

Se appuyant sur la mondialisation et de la sp??cialisation, le SMC terme 2,0 a ??t?? invent?? pour d??crire ?? la fois les changements au sein de la cha??ne d'approvisionnement lui-m??me ainsi que l'??volution des processus, m??thodes et outils qui g??rent dans cette nouvelle ????re??.

Web 2.0 est d??fini comme une tendance dans l'utilisation du World Wide Web qui vise ?? accro??tre la cr??ativit??, le partage de l'information, et la collaboration entre les utilisateurs. ?? la base, l'attribut commun que le Web 2.0 apporte est pour aider ?? naviguer la grande quantit?? d'informations disponibles sur le Web afin de trouver ce qui est recherch??. Ce est la notion d'une voie utilisable. SMC 2.0 suit cette notion dans les op??rations de la cha??ne d'approvisionnement. Ce est la voie ?? des r??sultats SCM, une combinaison des processus, des m??thodologies, des outils et des options de livraison pour guider les entreprises de leurs r??sultats rapidement que la complexit?? et la vitesse de l'augmentation de la cha??ne d'approvisionnement en raison des effets de la concurrence mondiale, les fluctuations rapides des prix, la flamb??e les prix du p??trole, courts cycles de vie des produits, sp??cialisation ??largi, quasi / Extr??me-et off-shoring, et le talent p??nurie.

SMC 2.0 se appuie sur des solutions ??prouv??es visant ?? fournir rapidement des r??sultats avec la souplesse n??cessaire pour g??rer rapidement les changements ?? venir pour la flexibilit?? continue, la valeur et le succ??s. Ce est livr??e ?? travers des r??seaux de comp??tences compos?? d'expertise best-of-breed domaine de la cha??ne d'approvisionnement de comprendre quels ??l??ments, tant au niveau op??rationnel et organisationnel, sont les quelques critiques qui d??livrent les r??sultats ainsi que par la compr??hension intime de la fa??on de g??rer ces ??l??ments pour atteindre le souhaitez r??sultats. Enfin, les solutions sont livr??es dans une vari??t?? d'options, comme sans contact via externalisation des processus m??tier, mi-touch via des services et des logiciels g??r??s comme un service (SaaS) ou high-touch dans le mod??le de d??ploiement de logiciel traditionnel.

la cha??ne d'approvisionnement l'int??gration des processus d'affaires

Succ??s SMC exige un changement de gestion des fonctions individuelles ?? l'int??gration des activit??s dans les processus cl??s de la cha??ne d'approvisionnement. Un exemple de sc??nario: le service des achats passe des commandes que les exigences sont connues. Le d??partement marketing, en r??ponse ?? la demande des clients, communique avec plusieurs distributeurs et les d??taillants car il tente de d??terminer les moyens de satisfaire cette demande. L'information partag??e entre les partenaires de la cha??ne d'approvisionnement ne peut ??tre pleinement exploit??e par l'int??gration des processus.

l'int??gration des processus d'affaires de la cha??ne d'approvisionnement implique un travail de collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs, le d??veloppement conjoint de produits, syst??mes et de l'information partag??e. Selon Lambert et Cooper (2000), l'exploitation d'une cha??ne d'approvisionnement int??gr??e n??cessite un flux continu d'informations. Cependant, dans de nombreuses entreprises, la direction a conclu que l'optimisation des flux de produit ne peut ??tre accompli sans la mise en ??uvre d'une approche par processus de l'entreprise. Les processus de la cha??ne d'approvisionnement cl??s ??nonc??s par Lambert (2004) sont les suivants:

• la gestion de la relation client
• la gestion du service ?? la client??le
• gestion de la demande
• Le traitement des commandes
• la gestion des flux de fabrication
• Fournisseur gestion de la relation
• Le d??veloppement de produits et la commercialisation
• Gestion des retours

Beaucoup a ??t?? ??crit sur la gestion de la demande. Entreprises Best-in-Class ont des caract??ristiques similaires, qui comprennent ce qui suit: a) interne et la collaboration externe b) D??lai initiatives de r??duction c) ??valuations resserrement de la client??le et la demande du march?? d) le niveau de la client??le pr??visions

On pourrait sugg??rer d'autres processus d'affaires critiques de l'offre cl??s qui combinent ces processus ??nonc??s par Lambert tels que:

1. Client la gestion des services
2. Approvisionnement
3. Le d??veloppement de produits et la commercialisation
4. la gestion des flux de fabrication / support
5. Distribution physique
6. Externalisation / partenariats
7. La mesure du rendement

un client processus de gestion de service

Customer Relationship Management concerne la relation entre l'organisation et ses clients. Le service client est la source d'information ?? la client??le. Il fournit ??galement au client des informations en temps r??el sur la planification et la disponibilit?? des produits gr??ce ?? des interfaces avec les op??rations de production et de distribution de l'entreprise. Les organisations qui r??ussissent utilisent les ??tapes suivantes pour construire la relation client:

• d??terminer les objectifs mutuellement satisfaisantes pour l'organisation et les clients
• ??tablir et maintenir des relations ?? la client??le
• produire des sentiments positifs dans l'organisation et les clients

b) Le processus d'approvisionnement

Les plans strat??giques sont ??tablis avec les fournisseurs pour soutenir le processus de gestion des flux de fabrication et le d??veloppement de nouveaux produits. Dans les entreprises o?? les op??rations se ??tendent ?? l'??chelle mondiale, l'approvisionnement devrait ??tre g??r?? sur une base mondiale. Le r??sultat souhait?? est une relation gagnant-gagnant o?? les deux parties b??n??ficient, et une r??duction du temps requis pour le cycle de conception et d??veloppement de produits. En outre, la fonction d'achat d??veloppe des syst??mes de communication rapides, tels que ??change ??lectronique de donn??es (EDI) et le lien Internet pour transmettre les exigences possibles plus rapidement. Les activit??s li??es ?? l'obtention de produits et mat??riaux ?? des fournisseurs ext??rieurs impliquent la planification des ressources, l'approvisionnement de l'offre, la n??gociation, le placement de commandes, de transport entrant, le stockage, la manutention et assurance de la qualit??, dont beaucoup comprennent la responsabilit?? de coordonner avec les fournisseurs sur les questions de planification, la continuit?? de l'approvisionnement, de couverture, et la recherche de nouvelles sources ou des programmes.

c) Le d??veloppement de produits et la commercialisation

Ici, les clients et les fournisseurs doivent ??tre int??gr??es dans le processus de d??veloppement de produits afin de r??duire les d??lais de commercialisation. Comme cycles de vie des produits raccourcissent, les produits appropri??s doivent ??tre ??labor??s et lanc??s avec succ??s avec des calendriers plus courts pour rester comp??titif. Selon Lambert et Cooper (2000), les responsables de l'??laboration de produits et de processus de commercialisation doit:

1. Coordonner avec la direction de la relation client pour identifier les besoins articul??-clients;
2. choisir des mat??riaux et des fournisseurs en liaison avec les march??s, et
3. d??velopper la technologie de production de flux de production pour fabriquer et int??grer dans le meilleur flux de la cha??ne d'approvisionnement pour la combinaison produit / march??.

d) processus de gestion des flux de fabrication

Le processus de fabrication produit et fournit des produits ?? des canaux de distribution en fonction des pr??visions pass??es. Les proc??d??s de fabrication doivent ??tre flexibles pour r??pondre aux changements du march?? et doivent accueillir la personnalisation de masse. Les commandes sont des processus d'exploitation sur un (JIT) juste-??-temps dans dimensions minimales des lots. Aussi, les changements dans le processus de flux de fabrication conduisent ?? des cycles plus courts, ce qui signifie la r??activit?? et l'efficacit?? de la demande de r??union ?? la client??le am??lior??. Activit??s li??es ?? la planification, la programmation et les op??rations de fabrication de soutien, telles que le travail en cours de fabrication entreposage, la manutention, le transport, et l'??chelonnement de temps des composants, de l'inventaire des sites de fabrication et une flexibilit?? maximale dans la coordination des assembl??es g??ographiques et finales report des op??rations de distribution physiques .

e) La distribution physique

Il se agit d'un mouvement de produit / service final aux clients. Dans la distribution physique, le client est la destination finale d'un canal de marketing, et de la disponibilit?? du produit / service est un ??l??ment essentiel de l'effort de marketing de chaque participant de canal. Ce est aussi par le processus de distribution physique que le temps et l'espace du service ?? la client??le deviennent une partie int??grante du marketing, ainsi relie un canal de marketing avec ses clients (par exemple, les liens fabricants, grossistes, d??taillants).

f) Outsourcing / partenariats

Ce ne est pas seulement l'externalisation de l'achat des mat??riaux et des composants, mais aussi l'externalisation de services qui ont traditionnellement ??t?? fournis ?? l'interne. La logique de cette tendance est que la soci??t?? sera de plus en plus se concentrer sur les activit??s de la cha??ne de valeur o?? il a un avantage distinctif, et d'externaliser tout le reste. Ce mouvement a ??t?? particuli??rement ??vident dans la logistique , o?? l'offre de transport, l'entreposage et le contr??le des stocks est de plus en plus sous-trait??es ?? des sp??cialistes ou des partenaires logistiques. En outre, la gestion et le contr??le de ce r??seau de partenaires et de fournisseurs n??cessite un m??lange des deux implication central et local. Par cons??quent, les d??cisions strat??giques doivent ??tre prises au centre, ?? la surveillance et le contr??le de la performance des fournisseurs et de la liaison au jour le jour avec des partenaires logistiques ??tant mieux g??r??es au niveau local.

g) La mesure du rendement

Des experts ont constat?? une forte relation des plus grands arcs de fournisseur et de l'int??gration de la client??le ?? la part de march?? et la rentabilit??. Profitant de capacit??s des fournisseurs et soulignant une perspective ?? long terme de la cha??ne d'approvisionnement dans les relations avec les clients peuvent tous deux ??tre en corr??lation avec la performance des entreprises. Comme la logistique comp??tences devient un facteur plus critique dans la cr??ation et le maintien de l'avantage concurrentiel, la mesure de la logistique devient de plus en plus important, car la diff??rence entre les op??rations rentables et non rentables devient plus ??troite. AT Kearney Consultants (1985) ont not?? que les entreprises se engagent dans la mesure du rendement global r??alis?? une am??lioration de la productivit?? globale. Selon les experts, les mesures internes sont g??n??ralement recueillies et analys??es par la firme, y compris

1. Co??t
2. Service ?? la client??le
3. Les mesures de productivit??
4. la mesure d'actifs, et
5. Qualit??.

Mesure du rendement externe est examin??e par des mesures de perception des clients et " meilleures pratiques "benchmarking, et comprend 1) la mesure de la perception du client, et 2) un ??talonnage des meilleures pratiques.

h) la gestion de l'entreposage: En cas de r??duction de co??ts et d??penses entreprise, la gestion de l'entreposage est portant le r??le pr??cieux contre les op??rations. En cas de stockage parfaite et bureau avec tous les ??quipements pratiques au niveau de l'entreprise, r??duire les co??ts de main-d'oeuvre, l'autorit?? envoi avec le d??lai de livraison, de chargement et de d??chargement avec la zone appropri??e, la zone de la station de service, le syst??me de gestion des stocks, etc.

Composants de gestion de la cha??ne d'approvisionnement sont les suivantes: 1. La normalisation 2. Report 3. Personnalisation

Les th??ories de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement

Actuellement, il ya une lacune dans la litt??rature disponible sur des ??tudes de gestion de la cha??ne d'approvisionnement: il n'y a pas de support th??orique pour expliquer l'existence et les limites de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement. Quelques auteurs comme Halldorsson, et al. (2003), et Ketchen Hult (2006) et Lavassani, et al. (2009) ont essay?? de fournir des fondements th??oriques pour les diff??rents domaines li??s ?? la cha??ne d'approvisionnement en employant th??ories organisationnelles. Ces th??ories sont:

• Bas??e sur les Ressources View (RBV)
• Analyse Transaction Co??t (TCA)
• Connaissance-Based View (KBV)
• Th??orie du choix strat??gique (SCT)
• Th??orie Agence (AT)
• La th??orie institutionnelle (INT)
• La th??orie des syst??mes (ST)
• Perspective r??seau (NP)
• Logistics Management Mat??riaux (MLM)
• Just-in-Time (JIT)
• Mat??riaux Requirements Planning (MRP)
• Th??orie des Contraintes (TOC)
• Total Quality Management (TQM)
• Agile Manufacturing
• La concurrence temporelle (?? confirmer)
• Fabrication de r??ponse rapide (MRR)
• Customer Relationship Management (CRM)
• et beaucoup plus

centro??des de la cha??ne d'approvisionnement

Dans l'??tude de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement, le concept de centres de gravit?? est devenue un facteur ??conomique important. Un centre de gravit?? est un endroit qui a une forte proportion de la population d'un pays et une forte proportion de sa fabrication, g??n??ralement ?? moins de 500 km (805 km). Aux ??tats-Unis, deux grands centres de gravit?? de la cha??ne d'approvisionnement ont ??t?? d??finis, l'un pr??s de Dayton, Ohio et un second pr??s de Riverside, en Californie.

Le centre de gravit?? pr??s de Dayton est particuli??rement important, car il est plus proche du centre de la population des ??tats-Unis et au Canada. Dayton est ?? moins de 500 miles de 60% de la capacit?? de la population am??ricaine et de fabrication, ainsi que 60 pour cent de la population du Canada. La r??gion comprend l'Interstate 70/75 ??change, qui est l'un des plus fr??quent??s de la nation avec 154 000 v??hicules l'empruntent en un jour. Parmi ceux-ci, ne importe o?? entre 30 et 35 pour cent sont des camions transportant des marchandises. En outre, le couloir I-75 est le foyer de la plus achaland??e nord-sud voie ferr??e ?? l'est du Mississippi.

gestion de la cha??ne d'approvisionnement efficace de l'imp??t

Imp??t efficace de gestion de la cha??ne d'approvisionnement est un mod??le d'affaires qui consid??rent l'effet de l'imp??t dans la conception et la mise en ??uvre de la gestion de la cha??ne d'approvisionnement. Comme la cons??quence de la mondialisation , les entreprises qui est contre-nation devrait payer des taux d'imposition dans les diff??rents pays. En raison des diff??rences, des acteurs mondiaux ont la possibilit?? de calculer et d'optimiser la cha??ne d'approvisionnement bas??e sur l'efficacit?? de l'imp??t l??galement. Il est utilis?? comme une m??thode de gagner plus de profit pour l'entreprise qui poss??de la cha??ne d'approvisionnement mondiale.

durabilit?? de la cha??ne d'approvisionnement

durabilit?? de la cha??ne d'approvisionnement est une question d'affaires touchant le r??seau de cha??ne d'approvisionnement ou la logistique de l'organisation et est souvent quantifi?? par comparaison avec notes SECH. SECH ??valuations sont d??finis comme des empreintes sociales, ??thiques, culturels et de sant??. Les consommateurs sont devenus plus conscients de l'impact environnemental de leurs achats et les cotes de SECH des entreprises et, avec les organisations non-gouvernementales ([ONG] s), sont l'??tablissement du programme pour les transitions ?? des aliments, les codes du travail anti-sweatshop bio et produits qui soutiennent les entreprises ind??pendantes et les petits produits localement. Parce que les cha??nes d'approvisionnement repr??sentent souvent plus de 75% d'une soci??t?? de l'empreinte carbone de nombreuses organisations explorent comment ils peuvent r??duire cela et am??liorer leur cote de SECH ainsi.

Par exemple, en Juillet 2009, la base US Wal-Mart soci??t?? a annonc?? son intention de cr??er un mondiale indice de durabilité qui évaluer les produits en fonction de l'impact environnemental et social fait alors que les produits ont été fabriqués et distribués. L'indice de durabilité note vise à créer la responsabilité environnementale dans la chaîne d'approvisionnement de Wal-Mart, et de fournir la motivation et l'infrastructure pour d'autres entreprises de l'industrie de vente au détail à faire de même.

Composants de l'intégration de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Les composants de gestion de SMC

Cha??ne d'approvisionnement inverse Logistique inverse est le processus de gestion du retour des marchandises. Logistique inverse est également dénommés «Services Aftermarket des clients". En d'autres termes, l'argent de temps est pris de la réserve de garantie ou de la logistique de service du budget d'une entreprise, on peut parler d'une opération de logistique inverse.

systèmes de chaîne d'approvisionnement et de valeur

systèmes de chaîne d'approvisionnement de configurer la valeur pour ceux qui organisent les réseaux. La valeur est le revenu supplémentaire au-delà des coûts de construction du réseau. Co-création de valeur et le partage des avantages de façon à encourager la participation effective est un défi clé pour tout système d'approvisionnement. Tony Hines définit la valeur comme suit: «En fin de compte, il est le client qui paie le prix pour service rendu qui confirme la valeur et non le producteur qui ajoute simplement le coût jusqu'à ce point"

La gestion globale de la chaîne d'approvisionnement

Chaînes d'approvisionnement mondiales posent des défis en ce qui concerne à la fois la quantité et la valeur:

Approvisionnement et de valeur les tendances de la chaîne

• Mondialisation
• Augmentation de l'approvisionnement transfrontalier
• Collaboration pour les parties de la chaîne de valeur avec les fournisseurs à faible coût
• Centres de services partagés pour les fonctions logistiques et administratifs
• Opérations de plus en plus globales, qui nécessitent une coordination et une planification plus globale pour atteindre optimums mondiaux
• Les problèmes complexes impliquent également les entreprises de taille moyenne à un degré croissant,

Ces tendances ont de nombreux avantages pour les fabricants, car ils permettent de plus grandes tailles de lot, la baisse des impôts, et de meilleurs environnements (culture, infrastructures, zones d'impôt spéciaux, OEM sophistiqué) pour leurs produits. Pendant ce temps, au-dessus des problèmes reconnus dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, il y aura beaucoup plus de défis lorsque la portée des chaînes d'approvisionnement est mondiale. En effet, avec une chaîne d'une plus grande portée de l'offre, le délai est beaucoup plus long. En outre, il ya plus de questions en jeu tels que multi-devises, des politiques différentes et de différentes lois. Les problèmes qui en découlent sont: 1. différentes devises et les évaluations dans différents pays; 2. Les lois fiscales différentes ( Tax Efficient Supply Chain Management ); 3. protocoles différents de négociation; 4. manque de transparence des coûts et des bénéfices.