SWOT (méthode d'analyse)

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L’analyse SWOT ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un (DAS ou SBU).

Le terme SWOT est un acronyme issu de l'anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).
Existent - mais sont très rarement utilisées - d'autres dénominations équivalentes en français comme :

Définition et Objet

L'analyse (ou la matrice) SWOT est définie par les services de la Commission européenne^[2] comme :

« un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc.^[3] avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. »

À ce titre l'analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une action future (qu'il s'agisse d'une action ponctuelle ou d'une stratégie d'ensemble).

• Dans le cadre de la préparation d'une prise de décision, le but de l'approche est de faire en sorte que le décideur prenne en compte dans sa décision, l'ensemble des facteurs (internes et externes) de manière à maximiser les potentiels des forces et des opportunités et à minimiser les effets des faiblesses et menaces.
• Dans le cadre d'une évaluation, l'utilisation de l'analyse SWOT est généralement centrée sur l'évaluation «Ex ante» de programmes d'action. En formalisant ses points positifs et négatifs et en identifiant les facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur le déroulement du programme d'action, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie envisagée^[4].

Exemple de représentation graphique (en paysage 3D) de l'analyse SWOT d'un projet

Méthode

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

1. un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. Par définition, les résultats de l'analyse externe sont les mêmes pour tous les concurrents en présence.
2. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. Par définition, les résultats de l'analyse interne sont spécifiques à l'organisation étudiée.

C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce au modèle SWOT (résultats du diagnostic externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de formulation des options stratégiques.

Remarques concernant la mise en œuvre

Le modèle SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on ait bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l'analyse.

Une erreur classique consiste à réaliser une analyse SWOT au niveau d'une entreprise entière. Or, ce modèle n'est pertinent qu'au niveau d'un domaine d'activité stratégique. En effet, par définition, chaque domaine d'activité stratégique se caractérise par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, ce qui implique que le diagnostic externe et le diagnostic interne varie d'un domaine d'activité stratégique à un autre. De fait, la synthèse des analyses de chacun des DAS ne permet généralement pas d'obtenir l'analyse SWOT globale d'une entreprise.

Présentation sous forme de matrice

matrice SWOT, avec mots anglais et traduction

Le résultat attendu se présente sous la forme d'un tableau comportant une grille composée de 4 grandes cases (cf. illustration ci-contre) :

• Verticalement : 2 colonnes.

Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou favorable sur le domaine d'activité stratégique étudié

Celle de droite recueille la liste des éléments ayant une incidence négative ou défavorable sur le domaine d'activité stratégique étudié.

• Horizontalement : 2 lignes.

Celle du haut recueille la liste des éléments dont l'existence est due à des causes internes, spécifiques au domaine d'activité stratégique étudié . Ces éléments -dont la ou les causes sont internes- sont censés être maitrisables ou réformables par les dirigeants de l'organisation.

Celle du bas recueille la liste des éléments dont l'existence est due à des causes externes, en général communes à tous les concurrents présents sur le marché. Ces éléments -dont la ou les causes sont externes- s'imposent aux dirigeants des organisations qui ne peuvent avoir prise sur eux.

• Au croisement des colonnes et des lignes sont donc constituées 4 cases destinées à recevoir l'information pertinente.

Case S ⇒ (Strenghts) : Les Forces (facteurs positifs d'origine interne)

Case W ⇒ (Weaknesses) : Les Faiblesses (facteurs négatifs d'origine interne)

Case O ⇒ (Opportunities) : Les Opportunités (facteurs positifs d'origine externe)

Case T ⇒ (Threats) : Les Menaces (facteurs négatifs d'origine externe)

• La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'éléments, sous peine de ne pas être véritablement la "synthèse" attendue.

(en général la liste comprend 3 à 5 éléments. Au-delà de 7 éléments, s'interroger sur le caractère nécessaire de cette prolixité...)

• Par ailleurs, les meilleurs rédacteurs de matrice SWOT s'attachent à hiérarchiser les éléments listés dans chaque case :

Dans la case "Forces", les éléments sont classés par intensité de force décroissante : les plus forts en tête de liste

Dans la case "Faiblesses", les éléments présentant les faiblesses les plus importantes figurent en tête de liste.

De même dans les cases "Opportunités" et "Menaces".

Notes et références

• Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Management et économie des entreprises, Sirey,‎ 2014, 500 p. (ISBN 978-2247136711), chapitre 9.
• Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique (10e édition), Pearson,‎ 2014, 672 p. (ISBN 978-2326000421), pp. 110-114.
• Alain-Charles Martinet, Diagnostic Stratégique, Vuibert,‎ 1990, 157 p. (ISBN 978-2711777068).

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

• L'analyse SWOT pour les entreprises

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